为什么员工留不住？这4个原因很根本
我们都知道，无论是主动还是被动离职，员工流失对企业的影响都是非常深远的，尤其是制造业：
制造业的员工流失率超过一定水平，将直接影响到产品质量和企业效益。企业员工特别是熟练工人与核心技术员工的流失容易造成产品质量不稳定；产品质量不稳定造成产品良品率持续得不到有效提高，将导致生产成本提高和效率低下，公司效益下滑，进一步加剧员工流失。整体人力成本增加，产生离职“蝴蝶效应”。员工流失率过高不仅会直接造成企业招聘/培训/教导/内部管理成本等的损失，造成整体人力资源成本的增加，还有可能伴随着员工流失造成生产基层组织的不稳定、让团队建设的成果付之一炬。
以下内容根据《2021制造业人力资源数字化白皮书》整理而成，该白皮书将于11月底发布，敬请期待。
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导致员工被动流失的原因总是类似的，如经济环境下行致使劳动密集型制造企业面临较大的经营压力，被迫调整优化组织结构和职位，减员增效；导致员工主动流失的原因却是多种多样的，如工资水平低、上升通道狭窄、工作体验不佳、竞争对手“挖人”等。虽然企业并不能直接决定员工的个人意愿，但企业的人力资源管理水平对员工离职的意愿可以产生直接影响。
以薪酬管理不透明为例，许多制造业工厂实行以计件形式计算薪资，因为这种形式主张“多劳多得”，有利于提高员工积极性和工作效率，也有利于企业控制生产成本。但是在实际实施的过程中，管理者对这类薪资研究的不透彻，只是简单粗略地管制，导致出现了诸多的问题：
问题：企业产品种类繁多、工序长，计件单价存在高低之差，产品存在操作难易之别。在派工时车间管理人出于个人情感，掺杂私心十分普遍，导致内部产生紧张的氛围。原因：企业对产品只进行了简单的类别划分，未形成统一详细的单价表，一线员工对产品的单价十分模糊。而员工的工资条上计件部分只显示金额，未显示产量和单价等，无法知晓薪酬的计算方式和构成。结果：由于薪酬不透明，员工理所当然地认为薪酬是由领导决定的，公司是“人治”的，“想发多少就发多少”，难免带着情绪在工作，负面情绪长久累积导致人员大片流失。
本文列举了四个制造业企业普遍存在的人力资源管理“问题点”，希望能给各位带来一些启发。
01 企业人力资源管理与企业发展战略严重脱节
其主要表现有：
（1）人力资源基础管理工作薄弱
基础工作作为人力资源信息化管理的重要内容，必将直接影响到人力资源信息化管理的成败。很多企业没有管理意识，管理粗放，缺乏一套完整稳定的人事基础管理系统，基础管理不到位，使得企业人力资源信息化运作的基础平台缺乏，很难做到人事相宜，人事配制手段较弱，形不成合理流动的优化配置机制；在制度建设上也不够完善，使得企业运作、管理不能做到有据可查、有章可循，往往以人的意志判定对错，在出现问题时“头痛医头、脚痛医脚”。企业的人事安排往往因人设岗,情大于法的人事管理仍然很普遍。
（2）人力资源管理队伍素质不一
制造业企业从事人力资源管理的人员素质参差不齐，专业能力不足，在体系搭建上力不从心。造成这一现象的原因主要是“先天不足”和“后天发育不良”：企业本身在选聘人力资源员工时没有做好把关，致使一些本身素质能力不强的员工进入企业，影响企业人力资源管理工作的开展；员工进入人力资源管理部门后，受自身缺乏上进心或企业条件不足等原因的限制，自身能力几乎没有提升，跟不上企业和社会发展的步伐。
人力资源管理部门本身职工自身素质不适应企业的发展需求，这样的影响是深远的：企业人才得不到发掘，企业的兴衰多系于主要领导人身上，而且薪酬绩效的激励作用得不到发挥，日益陷入管理恶性循环，最终拖垮企业多年的企业内部建设成果。
（3）缺乏科学合理的人力资源长远规划
我国民营企业在制定发展战略时往往忽视人力资源规划，不考虑本企业的人力资源状况及本企业的人力资源体系能否有效地支持企业发展的战略，人力资源与企业发展战略不匹配。同时，这类企业经常存在功利主义。对人才只使用不培训，缺乏开发人才、培训人才、合理使用人才、有效管理人才的观念；企业人事部门还没有从开发人的能力的角度，制定培养符合企业未来发展需要的、有潜质的经理人的规划，人力资源管理缺乏长远规划性。
还有一部分采用家族中心式管理的制造业企业，其企业所有者或是创始人凭借自身某一方面的特殊能力、机遇、胆识获得创业成功，这种成功更多的体现为一种“个人英雄主义”，因此他们中大多缺乏现代经营管理知识，只是靠个人经验来进行决策。而这种决策一旦失误就可能导致对企业的致命打击，既不利于吸引优秀的管理人才，又缺乏科学的决策机制，还容易产生复杂的家庭利益纠纷。
（4）人力资源管理策略执行力弱
管理者要整合分散的人力资源要素，并不是一件简单的事情，其时效性和有效性作为考验企业最终执行力的一环，对企业竞争力的实现起着非常重要的作用。但现实中的很多情况是：即时管理层或部门制定了人力资源管理策略，但真正能实施落地的部分可能还不足一半。
02 薪酬绩效管理水平不适应组织发展需要
其主要表现有：
（1）薪酬管理体系设计不合理
没有一套合理的薪酬管理体系，会导致企业人力资源相关的体系无法默契配合，甚至可能形成冲突，降低企业的人力资源管理效果。比如：
①外部缺乏竞争力
薪酬体系必须随着公司战略、外部环境、业务重心、市场稀缺度等条件的变化进行定期的调整，否则将不能适应公司人才管理的要求，甚至成为员工抱怨的根源。如果薪酬水平与外部市场水平相比定位偏低，缺少动态调整机制，导致行业内的人才流失，容易被竞争对手“挖墙脚”。
有一些制造业企业由于成立时间较短或者人力资源管理能力有限，薪酬管理体系不很完善，人员引进、更迭较快，如果没有定期的薪酬调整，将造成不同时间段进入人员的薪酬不一样：新员工的薪酬更接近外部市场水平，老员工薪酬水平与市场偏离度较大，从而造成薪资倒挂，引发新老员工的矛盾。
②内部缺乏公平性
在制造业企业，薪酬的内部不公平方面存在的问题，比薪酬的外部竞争性方面存在的问题更为严重：
薪酬曲线走势过于平缓。高低等级岗位之间薪酬差距较小，导致高等级岗位薪酬水平的市场偏离度大，薪酬满意度低，低等级岗位薪酬水平的市场偏离度小，薪酬满意度高，出现通常所说的“想留的留不住、不想留的又不走”。
薪酬水平与岗位价值之间关系混乱。由于历史沿袭、主观定薪等原因，很多公司各岗位原有薪酬水平与岗位评估后的岗位价值等级之间出现不一致、甚至倒挂的现象，这样必然造成员工之间的互相比较与抱怨。更加严重的是员工的薪资标准仅仅由老板根据当时具体情况和凭经验与应聘人员（也可能是与在职员工）谈判来确定，随意性较大，很难保持前后的一致性和内部公平性，甚至存在非标准岗位和非标准薪酬这样不符合标准化管理目标的情况存在。而且，企业内部员工薪资标准的混乱也会引起员工的效仿，大部分员工都采用谈判工资，让薪酬决策的随意性和薪酬管理的复杂度进一步加强。如果岗位价值的大小不进行清楚的界定的话，就会造成评价不公、分配不公等一系列重大问题，影响员工士气和组织的凝聚力。进入到精益管理阶段没要求企业在进行人力资源管理的时候，不能只依赖老板某些定性的感觉来进行决策了，而是要求按定量的思维习惯来对决策内容进行分析。
薪酬结构失衡。一是薪酬结构失衡。比如在很多企业中，福利这一要素往往没有引起足够的重视。薪酬结构失衡会导致企业的薪酬体系在运行过程中缺乏足够的灵活性，无法满足多数员工在薪酬方面的不同需求，特别是对员工的短、中、长期激励的组合效果产生影响。很多企业将福利完全变成了摆设，激励效果很差，自主福利的设计没有达成效果，老板临时起意的奖惩行为直接打乱了整体人力资源管理的秩序和矩阵。二是各类人员的薪酬单元组合比例失调，如固定工资比例过高、绩效工资比例过低，容易导致薪酬的激励作用无法有效发挥。
忽视对薪酬界定程序公平的关注。中小企业的管理者们会注意到薪酬管理中公平的各层次——各生产要素所有者所得的公平、同等级员工薪酬的横向公平、不同等级员工的纵向公平等，但他们往往只注重了薪酬设计结果的公平，而忽视了对薪酬界定的程序公平的关注。在他们看来，只要使员工得到的薪酬与他们的相对工作价值或企业的贡献相当，薪酬框架的设计与操作是公开的还是隐蔽的并不重要。
（2）薪酬绩效制度无法发挥激励作用
很多公司由于过分强调薪酬与绩效体系的简单性、易操作，或者沿袭旧有薪酬、绩效管理模式，导致所有岗位的薪酬绩效构成一刀切，与岗位特征不一致，造成或风险加大、员工抱怨增多，或过于保障、激励作用弱化。比如：
①薪酬和绩效关联性弱
在许多制造业企业，员工的薪酬和绩效没有很强的关联性。员工的薪酬变得极具刚性，无法发挥出激励作用。这与上文提到的薪酬结构失衡是相伴而生的。在科学的薪酬管理只能够，一般会通过调整工资的等差、职位等级的级差、薪酬总额的计划比例、薪点值的调整、考核系数的调整来让薪酬“动”起来。但如果企业的绩效管理水平较低，就会出现“动态薪酬静态化”的现象，如绩效工资和奖金的发放没有和绩效考核结果挂钩，严重影响员工的积极性；或者虽然挂钩，但是绩效考核结果不是实际绩效的真实反映，动态薪酬的发放流于形式。
薪酬管理必须充分考虑和绩效杠杆的结合，否则仅仅起到保障作用，无法有效激励员工。这就对公司的绩效管理提出了很高的要求，作为薪酬的配套制度必须加以完善。
②薪酬激励不及时
如果企业的整体人力资源管理水平较低，加之很多企业的直线经理没有掌握好有效激励下属的技能，将大大降低薪酬激励的及时性。当员工通过自己的努力做出了杰出的业绩或者通过自己的创新优化了生产流程、降低了企业成本时，如果管理者不运用包括薪酬激励在内的激励手段对员工的行为进行及时的肯定与物质奖励，会极大地挫伤员工的积极性。即使这个时间只是过去几个月，其对当事员工的激励作用和其他员工的示范作用也会大为降低。所以，制造业的企业管理者们如果想让员工迸发出超出预期的主动性与热情不妨大胆、及时地去肯定那些优秀的员工吧。
③缺乏对关键岗位序列的激励倾向，没有充分考虑不同岗位的业务特征
在制造业研发、生产、销售的各个环节，在对内对外的各个部门，对全国不同区域的市场拓展团队，其所有岗位所需人才的市场供给情况是不同的。如果关键岗位的市场定位较低，由于人才供给的市场稀缺性将很难招到人;但如果总体定位较高，则人工成本又过大，对于那些普通岗位又支付了不必要的较高薪酬。最好的办法是对于某些特殊岗位序列给与单独的市场定位，高于总体薪酬市场定位，这样才能既保证对人工成本的控制，又体现了激励的重点。
而现实情况是，很多企业在建立激励体系时仅仅关注于短期激励手段，如薪酬、福利等，没有考虑对中高层管理者、甚至核心骨干员工的中长期激励，导致激励的行为导向短期化，不能支持公司长远发展目标的实现。
03 选拔机制不当，上升通道单一
其主要表现有：
（1）薪酬上升仅仅取决于职位晋升
大多数制造业公司一线员工的的晋升方式缺乏严苛的制度和流程，提拔更多是靠关系、走后台、暗箱操作、生产内部小团队林立，明争暗斗，一线员工管理的理论落后。人员晋升没有统一的标准，缺少公平性、合理性，逐渐导致员工丧失安全感，导致员工流失。另外在员工任用时，内部盛行内部老员工推荐制度，老乡介绍老乡，朋友推荐朋友，讲关系带人情，经常造成人岗不匹配。
（2）薪酬调整和选拔缺乏依据
在一部分国企，人才选拔机制也不够完善，能进能出的通道尚未完全建立或并不畅通。国企的人才选拔机制在于通道的建设不完善上，能进不能出及没有引入竞争是关键所在。很多国企甚至相对封闭，完全与外界隔离，只通过“系统内部”就能完全补充和消化，所以也就谈不上人才的有效选拔和开发。
有些中小企业从某些方面讲是“机会型”企业，它们的兴衰往往和某些机遇联系紧密，这就决定了中小企业的组织架构更加强调灵活。所以在大多数中小企业里面，没有对员工的职业发展通道进行考虑。
04 人力资源结构不合理
结构不合理、配置不科学是目前中小型国有企业人力资源管理存在的主要问题，主要表现在：
队伍结构比例失调，管理人员富余、一线操作人员紧缺是比较普遍的问题；在人员配置上，普通型、技能单一型的人员富余，而从事经营管理、科研开发、技能操作的拔尖人才和一专多能人才不足；在配制方式上，不能按需引进，难以按需流动，导致资源适用性差，个人技能得不到充分发挥。另外，由于近年来国企人才流失比较严重，整体上职工年龄结构和知识结构有老化的趋势，企业净人力资源相对减少。
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